“我機構(gòu)小，我基本管理校區(qū)除了教學(xué)以外的所有事宜，我個人不是做教學(xué)出來的，老師這邊其實我不管特別多，聽課也聽不懂，然后溝通起來其實想法也不是特別對得上，教學(xué)管理…我現(xiàn)在就只能從工資上下手，做做考核，對著數(shù)據(jù)給獎金，確實挺頭疼的。”

這位校長的問題是中小機構(gòu)許多非教學(xué)出身校長的“典型病癥”。開展教學(xué)管理時，其面對的最核心問題即為“不敢管”和“不會管”。

教學(xué)經(jīng)驗與專業(yè)技能的缺失，使得該類校長對教學(xué)活動的理解極易出現(xiàn)不自信，而這種心理的不自信感將體現(xiàn)在日常教學(xué)管理中，可能是對教學(xué)部門賦權(quán)過大、以至于自身不注重過程參與，最終導(dǎo)致機構(gòu)教學(xué)質(zhì)量滑坡。

部分校長意識到了教學(xué)的重要性，但是因其非教學(xué)出身，也無法直接從專業(yè)上給教師或者主管以工作指導(dǎo)，從而能將這一部分工作完全交由教學(xué)主管處理，并不設(shè)質(zhì)量監(jiān)控，僅僅在管理上做KPI導(dǎo)向，根據(jù)續(xù)費、退費、停課等銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行判斷和決策。

適值機構(gòu)教學(xué)業(yè)務(wù)的高峰，教學(xué)質(zhì)量作為機構(gòu)生存的第一生命線的重要性愈發(fā)凸顯，而作為對教學(xué)質(zhì)量管控的第一道保險，教學(xué)管理的重要性不言而喻。 

整體上，教學(xué)管理是一套龐大的概念集合。分類別討論，其大致涵蓋了教學(xué)活動管理、課堂質(zhì)量管理、教學(xué)過程管理、教學(xué)督導(dǎo)管理幾個部分。而對于非教學(xué)出身的校長，短時間內(nèi)希望將校區(qū)日常工作與教學(xué)管理接軌則不需要過分關(guān)注細(xì)節(jié)，做好三個維度，該類校長也可以快速掌握教學(xué)管理工作的要點。

非教學(xué)出身校長在開展教學(xué)管理的過程中，除了快速落地相關(guān)要點之外，也更應(yīng)關(guān)注教學(xué)管理的科學(xué)理論。

從機構(gòu)教學(xué)端中長期的縱深發(fā)展來看，該類校長還需時刻關(guān)注以下三點：

（一）招聘培養(yǎng)教學(xué)管理專門人才

機構(gòu)教學(xué)的發(fā)展，“人”的因素?zé)o疑至關(guān)重要。

作為綜合管理者，校長首先是校區(qū)人力資源的第一主管。對于優(yōu)化校區(qū)教學(xué)質(zhì)量而言，尋找合適的伙伴，培養(yǎng)合格的人才都占據(jù)了很大權(quán)重，用團(tuán)隊的力量解決問題，帶領(lǐng)團(tuán)隊一起成長才是校區(qū)教學(xué)管理機制可持續(xù)運行的核心動力。

（二）不斷升級績效杠桿

KPI的反饋都是滯后的，但是借助合理的KPI設(shè)定和規(guī)范考核的流程，團(tuán)隊可以被持續(xù)引導(dǎo)至“正確地做事情”甚至“做正確的事”兩個方向。KPI的運用，重點在于使得各級管理者對績效的調(diào)整能夠帶動團(tuán)隊整體向前的進(jìn)步與發(fā)展。也因此，這一對團(tuán)隊“初心一致、行動一致”的關(guān)鍵手段無疑是重要且必要的。

（三）建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，參加交流學(xué)習(xí)

處在管理的崗位上，校長必須讓自己的素質(zhì)模型高度貼近崗位的勝任力模型，作為校區(qū)管理者，沒有教學(xué)經(jīng)歷并不可怕，而不愿意接受現(xiàn)實、開始深度學(xué)習(xí)就很可能釀成嚴(yán)重的錯誤。

管理者可以通過開展讀書會的形式，定期組織校區(qū)伙伴分享與崗位職責(zé)相關(guān)的讀書心得與筆記，塑造學(xué)習(xí)型校區(qū)的團(tuán)隊文化；而共同成長以外，管理者也要找尋各種途徑，對相關(guān)缺失的能力維度進(jìn)行學(xué)習(xí)與補足。